Tres años metiendo IA en operaciones reales de LATAM
Criterio IA
Cómo exponerse sin embarcarse.
Walter Astúa ·25 años en operaciones
·construyendo PIA ·12 minutos de lectura
- 10 lecciones
- 3 movimientos
- 1 caso
- 1 glosario
- 3 prácticas
Mucho humo alrededor de la IA. Y una realidad que no es humo:
85
de cada 100 directores dicen ir adelante de sus competidores en transformación digital.
89
de cada 100 dicen que esa inversión no les entregó del todo lo que esperaban.*
Así se cae en esa estadística.
Lección 1
El valor está en el ciclo, no en la tarea
Reportar una visita en campo tomaba 20 minutos. Lo bajamos a uno. El negocio no ganó nada.
No era mala idea: si esos 19 minutos se vuelven más visitas, hay caso.
Qué pasa en el centro: el caso completo Cumplió la métrica. No cumplió el objetivo.Abajo: nueve lecciones más, y qué hacer el lunes.
Recomendación.
Por más atractivo que se vea el ahorro en una tarea, mirá el ciclo completo, de principio a fin. Antes de que alguien haga cualquier cosa, tené claro cuál va a ser la ganancia y a qué objetivo del negocio queda amarrada. Si no mueve un objetivo del negocio, probablemente sea gastar pólvora en zopilotes.
Ubicá tu iniciativa:
“Queremos usar IA en trade.”
Todavía no hay nada que medir.
“Queremos que la visita tome menos tiempo.”
Se mueve el tiempo de la tarea. El resultado, no.
“Queremos hacer más visitas con la misma gente.”
Hay caso si ese tiempo se usa, y alguien lo mide.
“Queremos que un quiebre encontrado hoy se trate hoy, y no en diez días.”
Mueve un número del negocio. Acá empieza.
Lo que nos costó aprender
Lección 2
La IA con propósito empieza por gente que entiende el negocio.
El criterio para decidir sobre IA no sale de entender modelos. Sale de saber qué debería cambiar en tu negocio si funciona.
Una iniciativa de IA pasa por muchas manos: TI, el proveedor, el analista y quien la opera. Cada uno entiende su pedazo.
Si nadie tiene claro cómo gana plata el negocio, la iniciativa optimiza lo que no importa. Eso es business acumen: entender qué mueve la venta, el margen y el servicio, y qué número tiene que cambiar para que valga la pena. Hoy es trabajo del líder, porque la herramienta ya está al alcance de todos y el criterio no.
Y la adopción sigue al líder: cuando el jefe usa la IA y la respalda de forma visible, la gente la usa.
Lo vimos en consumo masivo: cada hallazgo de la visita queda amarrado a una meta del negocio, ventas, margen o presencia.
Recomendación.
Antes de hablar de herramientas, asegurate de que todos los que tocan la iniciativa, TI, el proveedor y quien la opera, puedan decir en una frase qué objetivo del negocio mueve y cómo se va a medir. Si alguno no puede, ese es el primer trabajo del líder. Y empezá por usarla vos.
Lección 3
Ahorrar tiempo no es generar valor.
“Ahorramos 10.000 horas.” Buenísimo. Dónde están?
Con la palabra ahorro se venden cuatro cosas distintas.
Menos carga
La gente trabaja con menos fricción. Vale, pero no es plata.
Capacidad usada
El tiempo se fue a algo que antes no se hacía: más visitas, más cotizaciones, mejor servicio.
Costo evitado
No contrataste a quien ibas a contratar.
Ahorro efectivo
Un costo que existía dejó de existir. Solo esta es “ahorramos 10.000 horas” con la factura al lado.
Métrica local
Resultado
- Quiebres cerrados
- Tiempo hasta resolución
- Visitas adicionales realmente hechas
- Venta recuperada
Y? Qué pasó con ese tiempo?
Las de la izquierda explican qué hizo la intervención. La cagada es presentarlas como valor antes de conectarlas con las de la derecha. La cadena tiene cuatro eslabones: qué cambió en la tarea, qué cambió en el proceso, qué cambió en el resultado, y qué parte de eso podés demostrar.
Con las licencias pasa igual. Un gerente recibe el resumen de 80 correos en cinco minutos. Ganó tiempo. Y? Que todos tengan Copilot no significa que la empresa capture valor. Significa que ahora alguien tiene que decidir qué pasa con ese tiempo. La licencia para todos compra productividad personal. El resultado del negocio vive en el ciclo completo, desde que algo se detecta hasta que se resuelve.
Lo vimos en distribución: las actividades manuales bajaron 75%. El valor no fue ese número. Fue que lo que tomaba diez días pasó a gestionarse en menos de 24 horas.
Lección 4
Si solo una persona sabe cómo se hace, la operación depende de ella.
“Eso solo lo sabe Carlos.” Y Carlos está de vacaciones.
En casi toda operación hay pasos que viven en la cabeza de una persona: la excepción que solo ella sabe resolver, el criterio que nunca se escribió.
Mientras esa persona está, todo funciona y nadie lo ve como riesgo.
Lo vimos en manufactura: lo que pasaba en producción vivía en papel y en la memoria de la gerencia, y hay pasos del proceso que solo una persona conoce por dentro.
Recomendación.
Buscá en tus procesos los pasos que solo una persona sabe hacer. Ahí hay un riesgo, porque si esa persona falta el proceso se frena. Y hay una oportunidad: convertir su criterio en reglas que el sistema aplica y que los demás aprenden. No se trata de reemplazarla, sino de que lo que sabe deje de depender de que esté.
Lección 5
El proceso dibujado no es el proceso real.
El procedimiento decía una cosa. La operación corría por WhatsApp, Excel y “preguntale a María”.
El BPM, el ERP y los procedimientos dicen cómo se hace. Adentro de la operación aparecen el correo, el papel, las llamadas, las excepciones y las reglas que nadie escribió.
No es gente haciendo las cosas mal. Es gente sacando el trabajo donde el proceso no alcanza. El dueño del proceso conoce el procedimiento. Quien lo ejecuta sabe dónde se rompe. Si automatizás el dibujo, automatizás lo que no pasa.
Lo vimos en manufactura: el primer entregable no fue software. Fueron siete flujos dibujados con la gente que los corre, y catorce cambios cuando los validaron con ella.
Recomendación.
Antes de automatizar, dibujá el proceso con la gente que lo corre, no con el manual. Pedí que te muestren cómo resolvieron el último caso que se salió del libreto: ahí está el proceso real, y ahí está lo que la automatización tiene que aguantar.
Lección 6
La oportunidad llega disfrazada de “necesitamos una persona más”.
“Los viernes armamos el reporte.” “Hay que perseguir a las áreas.” “Si crecemos 20%, necesitamos dos personas más.”
Detrás de esas frases hay trabajo a mano que la empresa ya normalizó. Siete señales:
Marcaste 0 de 7
Con tres ya hay por dónde empezar.
“Necesitamos otro asistente.” Para qué? “Para bajar formularios, consolidar el Excel, mandar pendientes y perseguir a las áreas.” Tal vez necesitás a esa persona. Tal vez acabás de encontrar dónde empezar.
Y no es una conversación sobre cuánta gente sobra. En la operación real casi nunca sobra gente, sobra trabajo. Quien hoy resuelve las excepciones conoce una parte del negocio que todavía no está escrita, y es quien te va a enseñar el proceso real.
Lo vimos en retail: los supervisores de perecederos recorren la tienda con el checklist de tienda perfecta, y para saber qué se estaba ejecutando había que juntar lo que llegaba por varios medios distintos.
Lección 7
No todo lo que dice IA tiene que entrar en la cola de TI.
Un resumen de correo y una IA que aprueba crédito no pueden recorrer el mismo proceso.
TI protege lo que tiene que proteger: seguridad, identidad, datos, cumplimiento. Eso no cambió. Cambió que la tecnología ya está repartida por toda la empresa: SaaS, WhatsApp, ChatGPT, copilots, herramientas por área.
Gobernar todo igual frena lo que no tiene riesgo y no protege mejor lo que sí lo tiene.
El tamaño del proyecto lo define el riesgo de la iniciativa, no la palabra IA. Hay intervenciones que corren fuera del ERP, con datos que ya salen de él, y dan valor en semanas. Otras tocan crédito, clientes o plata, y merecen el proceso completo. El extremo contrario, cada área haciendo cualquier cosa, tampoco sirve.
Muchas de estas iniciativas no se parecen a comprar un ERP o un CRM: no son millones de dólares ni años de proyecto. TI tiene un rol clave, validar seguridad, datos y accesos, pero el objetivo lo lidera el negocio. Dejar a TI afuera tampoco sirve: cuando la gente no tiene herramientas aprobadas, usa las suyas, y eso sale más caro.
Un equipo de tecnología serio llega rápido a cinco preguntas: qué problema queremos resolver, qué resultado debería cambiar, qué información toca, qué puede salir mal y qué necesita de nosotros. Después, modelo y arquitectura. Negocio responde por el objetivo, tecnología por los límites, la iniciativa por el resultado.
Lo vimos en manufactura: un ERP que se quedó en el levantamiento, y una primera fase distinta. Saber en qué va cada orden de compra, con alertas y escalamiento por WhatsApp, en seis semanas.
Recomendación.
Separá las iniciativas por riesgo, no por la palabra IA. Las que tocan crédito, clientes o plata van por el proceso completo. Las que corren con datos que ya existen pueden estar en producción en semanas, con TI validando lo que le toca. La pregunta para el comité: estamos gobernando el riesgo o metiendo todo en la misma cola?
Lección 8
Todo demo funciona.
Un demo es el proveedor jugando de local, con sus datos y sus casos. Lo que vale es producción en una complejidad parecida a la tuya.
Preguntar por el modelo es legítimo. La alarma es que sea la primera conversación y el criterio dominante.
Una pared de logos tampoco es prueba. Prueba es producción con tu volumen, tu desorden y tus excepciones.
Lo vimos en seguros: cinco de los seis documentos de pólizas llegaron como imágenes escaneadas. Una demo con PDFs limpios habría funcionado perfecto. La operación real empezaba por poder leerlos.
Recomendación.
Antes de la demo, mandá un caso tuyo que se salió del libreto, con el WhatsApp, el correo y el Excel que lo acompañaron, y pedí que lo corran ahí, en la reunión. Si no pueden con tu desorden, tampoco van a poder con tu operación.
Lección 9
La IA se va a equivocar. Diseñá qué pasa después.
La autonomía no elimina el criterio humano. Lo mueve a las reglas, los límites y las excepciones.
Todos los modelos se equivocan, y a veces con la misma seguridad con la que aciertan.
Un sistema serio se define por dónde termina su autonomía: qué puede hacer, con qué información, hasta qué monto, cuándo pide aprobación, cuándo se detiene y a quién escala. Escribirle al agente “no hagás esto” no es impedir que lo haga. El límite tiene que vivir en el funcionamiento. Una cotización estándar sale sola hasta cierto monto. Una excepción comercial la ve una persona.
La autonomía se da acción por acción: preparar, enviar y aprobar un descuento son tres decisiones distintas.
Lo vimos en seguros, al diseñar el asistente que contesta a 50 corredores qué cubre cada póliza. La regla que más pesa: en una cláusula legal, nunca un sí o un no pelado, sino la condición completa, con plazos y excepciones. Y si no está en el documento, dice “eso no lo tengo”.
Recomendación.
Antes de darle autonomía, pedí que te muestren dónde termina: qué puede hacer sola, hasta qué monto, cuándo pide aprobación y a quién escala. Probala con los casos feos antes de dejarla sola. Y dejá definido quién toma el caso cuando cruza esa frontera.
Para profundizar, 8 minutos de lectura AI guardrails, IBM
Para decidir esta semana Probalo con tus manos: tres ejercicios con trabajo tuyoLección 10
Todos piden el ROI. Casi nadie calcula el costo de no hacer nada.
Cada semana que un problema sigue abierto también cuesta. Solo que no llega en ninguna factura.
Frente a una iniciativa de IA, la pregunta de siempre es cuánto va a devolver.
Es la pregunta correcta, pero es la mitad de la cuenta. La otra mitad es cuánto cuesta cada semana que el problema sigue igual: el quiebre que nadie atiende es venta que no ocurre, y el Excel que alguien arma cada viernes son horas que se repiten. Ese costo casi nunca entra al comité.
El extremo contrario tampoco sirve: invertir por miedo a quedarse atrás, sin saber qué número se tiene que mover. La salida no es apostar grande ni esperar. Son pruebas chicas, con fecha de decisión.
Lo vimos en consumo masivo: cada hallazgo esperaba diez días a que alguien lo empezara a tratar. Ese era el costo de no hacer nada.
Recomendación.
Cuando evalúes una iniciativa, poné al lado del ROI el costo de dejar el problema como está: cuánto cuesta cada semana que sigue igual. Si ese número no está sobre la mesa, la comparación está incompleta. Y decidí con fecha: una prueba chica que termina en seguir, corregir o matar. En el comité, dale nombre: COI, cost of inaction, al lado del ROI.
Exponerse sin embarcarse, en tres movimientos
Lo que un director puede hacer el lunes, sin comprar nada todavía.
Escogé un proceso, no una herramienta.
Uno con inicio, fin, excepciones y dueño, donde hoy alguien reconstruye, consolida o pregunta por pendientes. Hay tres alcances posibles: productividad personal, una tarea suelta o un ciclo de punta a punta. Solo el tercero mueve un número del negocio.
Definí el número que tiene que moverse, y quién lo firma.
No el tiempo de la tarea: el resultado del ciclo. Días entre hallazgo y cierre, quiebres cerrados, venta recuperada.
Probá con fecha.
Una prueba pequeña, reversible, observable y barata, con una pregunta clara, un dueño y una fecha en la que se decide seguir, corregir o matar.
Qué esperar, si funciona. El día uno lo nota quien ejecuta: reporta hablando, en un minuto. En el primer ciclo lo nota el back office: deja de reconstruir. Después los líderes ven qué quedó pegado, y la dirección ve el ciclo mientras pasa.
Tu número para el lunes: cuántos días pasan hoy entre que alguien detecta algo y alguien lo cierra?
Hay dos formas de cagarla con IA: quedarse quieto, o embarcarse.
Quedarse quieto también cuesta. Aprender no es apostar: son errores pequeños, reversibles, observables y baratos.
Estas cinco preguntas sirven para las dos
- Dónde tiene sentido empezar?
- Qué estamos intentando mover?
- Qué pasa después?
- Dónde quedó pegado ahora?
- Qué cambió realmente?
Walter Astúa
Veinticinco años en productividad de operaciones, con Dole, P&G, DHL, Microsoft, Kraft, Heinz, Banamex y Walmart. Los últimos tres, metiendo IA en operaciones reales de ocho países de LATAM, construyendo PIA. Todo lo de arriba lo aprendimos ahí.
Tenemos casos en retail, manufactura, distribución y consumo masivo.
Si tenés una iniciativa en la mesa, te doy media hora para contrastarla con el que más se parece a tu operación. A cambio, tu opinión de esto.
Tocá tu industria: se abre WhatsApp con el mensaje listo.